Pessoas e Cultura de Parceria

Nenhuma empresa híbrida falha por falta de missão: ela falha por falta de gente que fique. O discurso de impacto convive todos os dia com três decisões muito prosaicas, quem entra, com qual contrato; quanto se paga e de que jeito; e quem passa a ser dono. É aqui que a cultura de parceria deixa de ser valor e vira documento: vínculo na carteira, cláusula no acordo coletivo, quota no estatuto, voto na assembleia. Esta lição percorre os cinco vínculos possíveis de quem trabalha numa empresa híbrida, mostra o pacote de remuneração total dos cinco modelos com números, desenha a trilha que transforma funcionário em sócio e mede o custo real de não ter cultura de parceria, com os dados verificados de rotatividade, engajamento, capacitação, diversidade e cooperativismo.

Nesta lição você vai:

• mapear os cinco vínculos (CLT, CLT + PLR, cooperado, sócio-administrador e voluntário) e a base legal de cada um;
• entender a presunção relativa do art. 442, §ú. da CLT e o teste de autenticidade do cooperado;
• diferenciar sócio-administrador de diretor eleito pelos poderes de gestão;
• aplicar a Lei nº 9.608/1998 ao voluntariado e ao voluntário interno;
• montar o pacote de remuneração total dos cinco modelos com valores em reais;
• usar a PLR da Lei nº 10.101/2000 como porta legal do bônus por impacto;
• percorrer a trilha de sócio em cinco estágios, do ingresso livre à sucessão;
• ler a matriz de cultura de parceria com engajamento, rotatividade e custo de reposição;
• conferir capacitação, diversidade e voluntariado corporativo com os números de 2024 e 2025;
• comparar a escala de Mondragon, dos planos de propriedade e do cooperativismo brasileiro;
• ler cinco casos reais (SEMCO, John Lewis, REI, Publix e COPACOL) com cultura, propriedade e remuneração em números auditáveis;
• comparar a propriedade de trabalhadores no mundo: ESOP, Mondragon e os tetos de distribuição de CIC, SCOP, SCIC e L3C.

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1. Os cinco vínculos: quem entra, com qual contrato

1.1 A tabela do vínculo e da remuneração em cinco modelos

Antes de falar em cultura, é preciso separar o que a lei separa. Existe mesma atividade, cinco regimes, e a diferença entre eles não é salarial, é de natureza jurídica:

Duas leituras imediatas: (i) as colunas 1 e 2 são a mesma relação de emprego, mudando só o pacote de remuneração: é a diferença entre pagar bem e pagar participando; (ii) as colunas 3, 4 e 5 só funcionam enquanto a prática respeitar o que o contrato diz. A coluna 3 é a mais frágil, porque a presunção é relativa.

1.2 A norma certa para cada figura

O erro de prova e de auditoria mais comum desta matéria é citar a norma errada, e a consequência prática é pior: contrato redigido com base em diploma inaplicável.

1.3 Como os cinco vínculos convivem na mesma casa

Uma empresa híbrida raramente usa um único regime, e é justamente aí que mora o erro de desenho. O quadro típico é este:

A regra de bolso é simples: o vínculo segue a prática, não o papel. Se a pessoa entra, sai, cobra prazo e recebe de quem é cliente, o contrato que assinou é irrelevante, o que vale é o que acontece na terça-feira de manhã. Daí a importância de revisar os cinco regimes juntos, e não departamento por departamento.

• 🔢 Você sabia? O cooperativismo brasileiro chegou a 29 milhões de cooperados em 2025 (+12,5% sobre os 25,8 milhões de 2024), com 4.400 cooperativas e 613.373 empregos diretos (+6,1%) (Sistema OCB, AnuárioCoop 2026). Ou seja: uma em cada cerca de sete pessoas do país já trabalha sob o regime do art. 442, §ú.: a presunção relativa não é nicho, é escala.

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2. CLT × cooperado: a presunção relativa do art. 442, §ú.

2.1 O que a lei diz, e o que o TST faz com ela

O parágrafo único do art. 442 da CLT afirma que não há vínculo entre a cooperativa e seus associados, nem entre estes e os tomadores de serviços. A Lei do Cooperativismo já dizia o mesmo: art. 90 (sem vínculo com os associados) e art. 91 (a cooperativa "iguala-se às demais empresas" perante seus empregados, respondendo pelos encargos delas).

O problema é que o TST trata essa regra como presunção relativa: enquanto a relação for de fato cooperativa, não há emprego; provada a fraude, nasce o vínculo (TST, AIRR 130436/2016). E a fraude tem um teste objetivo, extraído do art. 4º da Lei nº 5.764/1971 e da jurisprudência (TST, AIRR 202836/2014):

2.2 As normas em uma página

• 🔢 Você sabia? O dever de capacitação do cooperado também é lei: o art. 28 da Lei nº 5.764/1971 obriga a destinar no mínimo 10% das sobras líquidas ao Fundo de Reserva e no mínimo 5% ao FATES (Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social), e os dois fundos são indivisíveis (art. 4º, VIII): não se repartem nem na dissolução. Cultura de parceria na cooperativa, portanto, não é opção de gestão: é 15% do resultado bloqueado por lei antes de qualquer deliberação assemblear.

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3. Sócio-administrador e diretor eleito: quando o poder de gestão muda tudo

3.1 A regra dos poderes de gestão

O sócio-administrador ocupa a posição mais desconfortável do quadro: é ao mesmo tempo dono e gestor, e a jurisprudência do TST decide o caso pelo exame do que prevalece na prática. No julgado Ag-AIRR 5.02.0057/2017 (2024), o vínculo se reconhece quando "prevalecer a subordinação jurídica em vez dos poderes de gestão". Traduzindo: quem realmente decide, metas, contratações, escala, orçamento, não é subordinado; quem apenas cumpre ordem, ainda que seja sócio no contrato, é empregado.

3.2 Empregado eleito para diretor: a Súmula 269

Para o empregado eleito para cargo de diretor, a Súmula 269/TST tem solução própria: o contrato fica suspenso e o período não é computado para todos os efeitos: "salvo se permanecer a subordinação jurídica inerente à relação de emprego". É a mesma lógica da direção de cooperativa (art. 47 da Lei nº 5.764/1971) aplicada à sociedade empresária.

A lição prática para a empresa híbrida é de governança, não de folha: quem quer afastar o vínculo precisa entregar poder de gestão de verdade: pauta de decisão, autonomia orçamentária e registro dessas deliberações. Poder de gestão escrito no contrato e ausente da ata é o cenário perfeito para o TST reconhecer o emprego.

3.3 Caso resolvido: a cooperativa que não era cooperada

Uma empresa de serviços migra 20 pessoas que ganham R$ 12.000/mês para uma cooperativa recém-criada. No contrato, todos são "associados"; na prática, mudam três coisas:

1. quem paga: o repasse continua vindo da tomadora, e não da cooperativa: é a hipótese da Súmula 331, I/TST, que forma o vínculo diretamente com quem contratou;
2. quem manda: o "gerente de operações" da tomadora define escala, meta diária e cobra atraso: está caracterizada a subordinação do art. 3º da CLT;
3. quem arrisca: as sobras são garantidas pelo contrato, sem rateio de prejuízo: sem risco, não há ato cooperativo (arts. 79, 80 e 87 da Lei nº 5.764/1971).

Com a fraude provada, o art. 9º da CLT devolve a verdadeira natureza da relação e nasce o vínculo com a tomadora. A conta anual do pacote fixo da seção 5 é o tamanho do estrago: 20 × R$172.000 = R$ 3.440.000 por ano em salários, 13º e férias que deixaram de ser encargos de empregado para virar passivo, e o art. 91 da Lei nº 5.764/1971 lembra que, na cooperativa legítima, os encargos são dos seus empregados, não dos associados. A correção, se a empresa quiser cooperar de verdade, é retornar ao estágio 1 da trilha da seção 7: autonomia de agenda, risco rateado em sobras variáveis e repasse feito pela cooperativa, com retribuição pessoal ao associado.

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4. Voluntariado: a Lei nº 9.608/1998 e a zona de risco do voluntário interno

4.1 A única lei do serviço voluntário

O serviço voluntário tem norma única no Brasil: a Lei nº 9.608/1998. O art. 1º (redação da Lei nº 13.297/2016) define a atividade como não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública ou privada sem fins lucrativos, com objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência à pessoa. O parágrafo único é o coração da norma: "não gera vínculo empregatício, nem obrigação de natureza trabalhista, previdenciária ou afim".

4.2 O voluntário dentro da empresa é outra história

Aqui mora o risco. A Lei nº 9.608/1998 foi desenhada para entidade sem fins lucrativos, não para a empresa lucrativa. Quando o voluntário executa atividade-fim da empresa com subordinação, pessoalidade e onerosidade, estão presentes os três elementos do art. 3º da CLT, e o resultado é exatamente o mesmo da cooperativa simulada, qualificado pelo art. 9º da lei e pela Súmula 331, I/TST: nasce o vínculo, e o trabalho "gratuito" vira salário, 13º, férias e multa.

• 🔢 Você sabia? A lei é generosa num ponto que quase ninguém usa: o voluntário pode receber o ressarcimento de despesas comprovadas e autorizadas (arts. 2º e 3º): transporte, materiais e alimentação pagos com recibo, mediante autorização prévia. Não é remuneração, é devolução de custo; e é justamente essa linha que separa um programa bem-feito de um vínculo disfarçado.

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5. Remuneração total: cinco pacotes com os números na mesa

5.1 O que entra no pacote

"Remuneração total" é conceito de mercado, sem texto normativo brasileiro específico localizado, mas é a régua com que se compara qualquer proposta. O pacote tem cinco blocos: fixo (salário), encargos legais (13º e férias com 1/3), benefícios, variável (PLR, bônus, sobra ou lucro) e desenvolvimento (horas de treino). A base desta lição é um salário de R$ 12.000/mês e benefícios de R$ 18.000/ano (VR de R$ 30 em 220 dias + saúde R$ 700 + odonto R$ 150 + seguro R$ 100 por mês), parâmetros de exercício, não referências de mercado.

5.2 Os cinco pacotes comparados

* Pró-labore: o enquadramento previdenciário de sócio e cooperado não foi pesquisado nesta lição, por isso os valores evitam alíquotas de encargos. Horas de desenvolvimento: 26h/ano nos pacotes 1 a 4 e até 10h/ano no pacote 5.

5.3 Exemplo 1, o pacote completo do modelo 2, bloco a bloco

Duas contas valem mais que a tabela: o peso do variável é de 24.000 ÷ 214.000 = 11,2% do pacote: suficiente para reter talento, pequeno demais para transformar o empregado em dono; e o imposto da PLR, pela tabela do Anexo da lei, é de 27,5% × 18.000 − 2.775 = R$ 2.175, carga efetiva de 12,1%, recolhida exclusivamente na fonte.

• 🔢 Você sabia? As 26 horas anuais de treinamento (média de 2025, ABTD) não entram em dinheiro no pacote, mas elas elevam o salário futuro de quem as conclui. É a única linha da tabela que o colaborador só percebe depois: por isso cultura de parceria mede horas por pessoa, e não só folha.

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6. PLR e bônus por impacto: a porta legal é a negociação

6.1 A Lei nº 10.101/2000 em quatro artigos

A participação não é benefício gracioso nem direito subjetivo com percentual mínimo: é negociação. Eis o que os artigos dizem, exatamente:

6.2 Exemplo 2, PLR real: o acordo da Petrobras (2024/2025)

O acordo coletivo de PLR da Petrobras é o melhor caso brasileiro porque mostra gatilho, escala e teto ao mesmo tempo:

A lição não é o tamanho do número: é a três travas na mesma cláusula: piso de resultado (80%), teto de fundo (6,25% do lucro) e teto individual (4×). É esse desenho que permite ao bônus ser grande sem virar custo fixo.

6.3 Exemplo 3, o IR da PLR, faixa por faixa

Pela tabela do Anexo da Lei nº 10.101/2000 (texto publicado), a retenção sobre um pagamento único de R$ 10.000,00 é:

$$IR = 15\% \times 10.000 - 1.125 = 375$$

Carga efetiva de 3,75%: bem abaixo da alíquota marginal de 15%, porque a parcela a deduzir compensa a diferença. É o argumento financeiro mais forte de uma PLR bem estruturada: o mesmo real pago como PLR rende mais ao colaborador do que o mesmo real pago como salário, respeitado o limite de 2 pagamentos por ano civil.

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7. Trilha de sócio: como um funcionário vira dono

7.1 Os cinco estágios

Propriedade não é evento, é percurso. Na cooperativa, a lei já desenhou o caminho; na sociedade empresária, ele é matéria de contrato e de governança. Em qualquer caso, os marcos são os mesmos, e cada um tem consequência jurídica própria:

7.2 A trilha em tabela, com métrica em cada degrau

A ordem importa mais que a velocidade. Pular do estágio 0 para o 3, dar voto sem ter dado quota, ou quota sem ter dado informação, produz assembleia vazia; e pular para o 2 sem o 1 transforma o trabalhador em investidor que não opera, o oposto do teste de autenticidade da seção 2.

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8. Cultura de parceria: a matriz, o engajamento e o custo da saída

8.1 A matriz: de "controle" a "parceria"

Cultura não se declara, se mede. A matriz abaixo traduz oito dimensões em sinal fraco, sinal forte e indicador auditável:

8.2 Engajamento: o retrato que a cultura precisa enfrentar

Os dados do Gallup (coleta de janeiro a dezembro de 2025, publicados em 08/04/2026) mostram por que a maioria dos planos de cultura falha: eles são desenhados para a minoria engajada.

O Brasil está acima da média mundial, mas 2 em cada 3 pessoas não estão engajadas, e 11% estão ativamente desengajadas. Qualquer programa que comece por reconhecer quem já é engajado está mirando 32% e ignorando os outros 68%.

8.3 Rotatividade: a conta que a cultura de controle gera

A rotatividade formal brasileira foi de 33,64% em 2025 (32,79% em 2024), e 9 milhões de pedidos de demissão foram registrados nos 12 meses até outubro de 2025 (Novo Caged/MTb via Sólides, 2026; 4intelligence via O Globo, 2026). A reposição de uma pessoa custa de 50% a 200% do salário anual (SHRM, 2025).

8.4 Exemplo 4, o custo de não ter cultura de parceria

• Caso simples: um desligamento por ano num cargo de R$ 120.000 custa R$ 81,5 mil de reposição direta (BGC Brasil, 2026), ou de 50% a 200% do salário, na régua da SHRM (2025), sem contar a produtividade perdida no intervalo da vaga.
• Caso de equipe: 50 pessoas a R$ 12.000 com 20% de rotatividade dão 10 saídas no ano → 10 × 81,5 mil = R$ 815.000 de reposição.
• Comparação com um programa de PLR: 1,5 salário × 12.000 × 50 pessoas = R$ 900.000 por ano de participação.
• O efeito da cultura: reduzir a rotatividade em 5 pontos evita 5 × 81,5 mil = R$ 407.500, o equivalente a 45% do custo anual do programa: ou seja, quase metade da PLR se paga sozinha com as saídas que não acontecem.
• Contraponto honesto: 44% das empresas pesquisadas já têm rotatividade abaixo de 5% (Robert Half, 387 empresas): a meta não é zero de saída, e sim separar saídas voluntárias, involuntárias e saudáveis.

(Simulação didática: os parâmetros de R$ 120.000, 20% de rotatividade e 5 pontos de redução são hipóteses de exercício, não previsões nem padrões de mercado.)

8.5 Três decisões que separam "controle" de "parceria"

A matriz da seção 8.1 só vale se virar calendário. Três decisões bastam para ler o estado real da cultura:

• Quem recebe as 26 horas de treino? Se o orçamento (presente em 89% das empresas pesquisadas) vai só para a camada operacional, a trilha de sócio morre no estágio 0; se vai para quem pode assumir o estágio 3, a cultura tem sucessão;
• Quem participa das decisões? O indicador "% de decisões com participação" é o único que distingue assembleia de plateia: na cooperativa, o parâmetro legal é o voto (art. 42: 1 associado = 1 voto) e a AG como órgão supremo (art. 38);
• O que é premiado? Se 11,2% do pacote é variável e 0% dessa parcela está ligado a meta de impacto, a empresa está pagando o discurso com o resultado de venda, o oposto do art. 2º, §1º, II, da Lei nº 10.101/2000.

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9. Capacitação, diversidade e voluntariado corporativo

9.1 Os três indicadores de gente, com fonte e ano

9.2 O que os números pedem em termos de decisão

• Capacitação: 26 horas por pessoa ao ano é média nacional, não meta. A pergunta de gestão é distribuição: quem recebe as horas, e se a trilha de sócio da seção 7 está dentro desse orçamento. O fato de 89% das empresas terem orçamento anual de treino mostra que a limitação raramente é dinheiro;

• Voluntariado: o programa corporativo brasileiro já tem escala (131 mil voluntários, 34 mil ações, 7,3 milhões de pessoas alcançadas em 2024) e virou prática de gestão: 90% com orçamento e 95,12% com indicadores. O que ainda falta ao setor é o gatilho da seção 6: conectar parte do bônus a resultado social medido, e não só a hora lançada;

• Diversidade: a distância entre a base (37,8% de mulheres no quadro) e o topo (16,1% na administração) é a métrica que denuncia programa de porta de entrada. E a ausência de meta formal em 45,3% das 1.100 maiores empresas mostra que intenção, sozinha, não se audita.

• 🔢 Você sabia? Em 2024, 50% das companhias pesquisadas não tinham nenhuma mulher em diretoria (Folha/FGV) e 45,3% das 1.100 maiores empresas do Brasil não tinham meta formal de diversidade e inclusão (Instituto Ethos, 2024): enquanto 16,1% dos assentos de administração eram de mulheres (IBGC, 390 companhias). A conta é simples e desconfortável: quem não mede por nível não muda o topo, e quem não muda o topo mantém a cultura exatamente como está.

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10. Escala: Mondragon, propriedade dos trabalhadores e o Brasil cooperativo

10.1 Exemplo 5, Mondragon: escala industrial com donos-assalariados (2024)

O maior grupo cooperativo do mundo mostra que a trilha da seção 7 não é coisa de pequeno negócio:

Leitura para a empresa híbrida: 30.101 pessoas são donas de 81 cooperativas e o grupo ainda investe 4,01% das vendas em pesquisa: propriedade e inovação não se excluem; elas se exigem.

10.2 Exemplo 6: propriedade difusa nos Estados Unidos, em números

Os planos de ação dos trabalhadores (conhecidos como ESOP) mostram o mesmo fenômeno no regime de capital:

• 6.609 planos, 15,1 milhões de participantes (10,9 milhões ativos) e US$ 2,06 trilhões em ativos: 6.098 planos em empresas privadas e 511 em empresas públicas (NCEO);
• efeitos medidos: +92% de patrimônio, +33% de renda mediana e +53% de tempo de casa para os participantes (NCEO, 2017); 0,4% de demissões entre donos contra 7,5% entre não donos (GSS 2022);
• simulação de sucessão: distribuir um pacote de participação no capital de R$ 8 milhões entre 40 funcionários em 10 anos, a ritmo linear, dá R$ 800.000 por ano: R$ 20.000 por colaborador/ano (cálculo didático; não é projeção de retorno).

10.3 Exemplo 7, o cooperativismo brasileiro, ano a ano

Uma divisão bruta, R$ 61,3 bi ÷ 29 milhões ≈ R$ 2.114 por cooperado ao ano, serve apenas como ordem de grandeza: não é renda média, porque a base é dominada por cooperativas de crédito e a OCB não publica rendimento médio nem desagrega sobras por ramo.

• 🔢 Você sabia? Os empregos diretos do cooperativismo brasileiro cresceram 6,1% em 2025, contra 1,4% de crescimento da força de trabalho no ano anterior (Sistema OCB): o modelo de propriedade que a seção 7 descreve criou postos quatro vezes mais rápido do que o mercado formal como um todo, e a diferença só se sustenta porque as sobras (R$ 61,3 bi) e os fundos (≥ 10% e ≥ 5%) são regras, não generosidade.

10.4 O que os três exemplos de escala ensinam

A leitura comum aos três: propriedade é engenharia de instrumento: quota, voto, mandato e sobra precisam existir antes de se falar em cultura. E o aviso comum: número de escala nunca é número de retorno.

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11. Casos Reais: cultura, propriedade e remuneração em números

11.1 Seis casos em uma tabela

Toda a teoria das seções 1 a 10 existe porque empresas reais já fizeram, e publicaram, exatamente isso. A tabela separa modelo jurídico, instrumento de repartição e número auditável, que é a única forma de comparar casos de países e exercícios diferentes:

Duas leituras imediatas: (i) nenhum caso reparte por generosidade: todos têm instrumento (SEMCOPAR, trust, Member Reward, ESOP, rateio, iP&L) e limite; (ii) os três brasileiros e os três estrangeiros repetem a lógica da seção 7: propriedade e voz antes de discurso.

11.2 Caso A, SEMCO: cultura, decisão e remuneração na mesma fórmula

A SEMCO (Brasil, 1953) é o caso de cultura e remuneração mais documentado do quadro. A SEMCOPAR reparte 23% do lucro após imposto de cada unidade, duas vezes por ano, entregue a 3 eleitos pelos trabalhadores, e, na crise de 1990, o percentual subiu para 39% enquanto os salários da direção caíam 40%. A repartição de dinheiro veio acompanhada das outras duas: balanço mensal por unidade (repartição de informação) e chefes avaliados 2×/ano por subordinados (repartição de decisão). O resultado divulgado é de US$ 4 milhões em 1982 para US$ 212 milhões em 2003, de 90 para 3.000 pessoas, com rotatividade abaixo de 2% e inventário de 136 para 46 dias. A lição para a seção 8 é direta: o pacote variável só retém quando vem com transparência e poder, repartir sozinho é bônus, não cultura de parceria.

11.3 Caso B, John Lewis: o bônus que não é direito adquirido

O John Lewis Partnership (Reino Unido) nasceu da doação da empresa aos Partners e é mantido por dois Settlements in Trust (1929 e 1950), com cerca de 69.000 Partners. O Partnership Bonus é discricionário do Conselho e condicionado a PBTBE ≥ £ 150 milhões e dívida < 4x: em 2021/22, 3% da remuneração (≈ 1,5 semana) = £ 46 milhões; nos três exercícios seguintes: 2022/23, 2023/24 e 2024/25, o bônus foi de £ 0, mesmo com o PBTBE triplicando de £ 42 mi para £ 126 mi em 2024/25 (vendas de £ 12,8 bi, +3%). É a versão britânica do art. 2º, §1º, II, da Lei nº 10.101/2000: repartição com piso e travas combinados antes é o que permite não pagar em ano fraco sem destruir a confiança: porque a regra não foi anunciada depois da apuração.

11.4 Casos C e D, REI e Publix: propriedade que passa por prejuízo e por não-listagem

A REI Co-op (EUA, 1938) é cooperativa de consumidores: o sócio paga US$ 30 e tem 1 voto por membro. Em 2024, com receita de US$ 3,53 bilhões e prejuízo de US$ 156,4 milhões, ela repartiu US$ 189 mi em Co-op Member Reward (tipicamente 10%), US$ 84,8 mi em incentivos e profit sharing (+48,5%) e US$ 8,9 mi em mais de 300 ONGs: a repartição está na cultura, não no resultado do exercício. A Publix (EUA, 1930) é o outro extremo: ESOP desde 01/10/1974, 149.213 participantes com US$ 14,3 bilhões (Form 5500/2024), mais de 255.000 pessoas, vendas de US$ 59,7 bi e lucro de US$ 4,6 bi (2024), PLR de até 12% do salário-base e put option de US$ 669 mi: as ações não são negociadas em bolsa. A lição para a trilha da seção 7: o ESOP converte trabalho em propriedade sem mudar a forma jurídica, mas o empregado é sócio por ação, não por voto no dia a dia: propriedade econômica sem poder político é o estágio 2 sem o estágio 3.

• 🔢 Você sabia? A REI Co-op registrou prejuízo de US$ 156,4 milhões em 2024 e ainda assim devolveu US$ 189 milhões aos membros e US$ 84,8 milhões aos funcionários; o John Lewis, com o lucro operacional triplicando para £ 126 milhões, pagou £ 0 de bônus pelo terceiro ano seguidos. Mesma família de instrumentos, desenho oposto: na REI a repartição é regra de cooperativa; no John Lewis é cláusula com piso de lucro e travas de dívida, e é o desenho, não o resultado do ano, que decide o pagamento.

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12. Propriedade de Trabalhadores no Mundo: ESOP, Mondragon e os tetos de distribuição

A seção 10 mostrou a escala; esta seção mostra o instrumento. Propriedade de trabalhadores não é uma figura só: há o plano de ações norte-americano (ESOP), a cooperativa industrial espanhola (Mondragon), a companhia por trust britânica (John Lewis) e as formas de propósito com teto de distribuição (CIC, SCOP, SCIC, L3C e società benefit). O que elas têm em comum é uma regra de repartição escrita em diploma, e é essa regra que se compara.

12.1 Exemplo 8, ESOP: a propriedade difusa nos Estados Unidos

• 6.609 planos em 6.411 empresas, 15,1 milhões de participantes (10,9 milhões ativos ≈ 8% da força de trabalho privada) e mais de US$ 2,1 trilhões em ativos (NCEO/ESOP.org, dados de 2023, publicados em 2026): a seção 10 cita o mesmo NCEO com US$ 2,06 trilhões, então não some nem compare séries sem a data de corte;
• riqueza acumulada de US$2,09 trilhões = US$ 164.946 por empregado (US$ 185.890 em empresas privadas), com cerca de 3.400 empresas privadas majoritárias ou 100% ESOP (Rutgers, 04/04/2024);
• efeitos medidos: 71% dos participantes recebem profit-sharing contra 34% dos demais trabalhadores, e 70% treinaram no último ano contra 47% (Rutgers, 2024);
• forma e transparência: plano/trust com vesting progressivo, ações não negociadas em bolsa (caso Publix) e divulgação anual em Form 5500.

O ESOP responde a duas perguntas da trilha da seção 7 de um jeito diferente da cooperativa: quanto o trabalhador tem (economia, com vesting) e quando pode vender (put option), mas não responde quem manda no dia a dia, porque o voto político continua no conselho da empresa.

12.2 Exemplo 9, Mondragon e Eroski: propriedade em escala industrial

A engenharia de repartição do grupo Mondragon (Espanha, 1956) é a parte que a seção 10 não detalhou:

A lição é que solidariedade e faixa salarial são mecânica, não discurso: o "seguro" entre unidades sai do lucro de quem prospera (13%), e o teto entre piores e melhores é número público desde 1988: é a versão em escala do peso do variável que a seção 5 mediu em R$ 24.000.

12.3 Exemplo 10: os tetos de distribuição comparados (capping)

A pergunta que separa propriedade de discurso é sempre a mesma: o que impede o capital de levar tudo?

12.4 Exemplo 11: a dimensão dos regimes

• 🔢 Você sabia? O cooperativismo é 3 milhões de cooperativas no mundo, cobre pelo menos 12% da humanidade e sustenta 280 milhões de empregos, 10% dos ocupados do planeta, com as 300 maiores faturando US$ 2,79 trilhões (ACI; World Cooperative Monitor 2025). E a forma híbrida de propósito britânica já soma 37.081 CICs (mar/2025), com direito a carregar por 5 anos a capacidade de dividendos não usada no ano: teto de distribuição não é teto de ambição.

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13. Veredito comparativo dos cinco modelos em pessoas e cultura

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14. Armadilhas, erros frequentes e o que não foi verificado

Itens não verificados nesta pesquisa: o enquadramento previdenciário do pró-labore e eventuais encargos sobre a PLR não foram pesquisados; a periodicidade da PLR tem divergência de texto entre Planalto e Câmara (o teto comum de 2 pagamentos por ano é o usado aqui); a tabela do Anexo da Lei nº 10.101/2000 foi lida no texto publicado, sem abertura do DOU da Lei nº 12.832/2013; o "remuneração total" é elaboração didática, sem texto normativo brasileiro localizado; a Resolução CVM nº 59/2021 sobre metas de diversidade foi citada por terceiro e o texto não foi aberto; a escala salarial relativa da Mondragon não foi reconfirmada nesta aula; e a divisão bruta de sobras por cooperado não corresponde a renda média publicada.

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Perguntas Práticas (Practice Questions)

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